随着全球性的经济增速放缓和通胀压力持续增大，很多企业面临着业务发展乏力、经营成果恶化的不利局面。面

对这一形势，一些公司适时提出“精细化管理”、“向管理要效益”、“刀刃向内”等口号。这本身并没有错，在无法改变外部环境的情况下，通过优化内部管理、提升资源利用效率进而持续改善经营成果，不失为一种有效的措施。但在实际执行中，由于部分管理者过于细化管理的各个枝节，导致流程冗长，员工怨声载道；过分干预、控制员工的工作和决策过程，导致员工的自主性和创造力受到限制，这就形成了过度管理。

一、过度管理的特点

过度管理的特点有很多，但本质上表现为两个方面。一是控制和干预，管理层过分注重过程和目标实现路径，对细枝末节的工作内容都要加以管控，过多干预员工的决策和行为；二是不信任，只认同自己的想法，对执行层的员工缺乏信任，对凡是不符合自己认知的工作方法潜意识里予以否定。无论是哪一点，都是将企业与员工置于对立的境遇。具体又表现为：

（一）过分控制。管理者过分干预员工的工作流程和细节，不给予员工足够的自主权，导致员工疲于各类请示汇报，在文山会海中逐渐丧失创造力和自主性，无法充分发挥自己的潜力。而管理层也因事无巨细的汇报，无法提炼出核心的公司经营信息，导致越想精细化管理，越容易迷失在垃圾信息构成的信息汪洋中。

（二）过度集权。过度管理容易导致经营事项的审批权、决策权集中于公司较高层级，权力没有得到合理的下放。以保险为例，近年来，部分保险公司兴起一股集约化管理的热潮，建立后援中心集中处理费用，建立客服中心集中处理接报案，建立运营中心集中处理核保、核赔等。但在实际执行中，因为政策差异、信息缺失甚至语言障碍等，效果并不理想。

（三）过于怀疑。过度管理常常源于管理者对员工缺乏信任。具体表现为对员工能力不信任，不愿意将必要的决策权授权给员工。对员工品行不信任，听取意见的少，要求服从的多。对员工态度不信任，要求员工日清单、周总结、月报告，时时监控员工的一举一动。但实际上，以信任为凝聚力的公司比靠控制和畏惧维系要稳固得多。

二、过度管理的副作用

过度管理既存在于“事”，又存在于“人”。对“事”过度管理的副作用可能还仅局限于“事”的本身，而对“人”过度管理的影响则要大的多，直接导致员工失去动力，团队失去活力，甚致企业失去向心力。

（一）员工失去动力。员工在过度管理的环境下，缺乏发挥创新能力的空间，无法提出新的想法和解决问题的途径。很多企业改革创新的口号喊得很响，但在实际工作中，一方面繁杂的制度和流程让员工无法集中精力解决创新中的核心问题，另一方面又对员工处处监督和设限，总是怀疑员工以创新的名义谋取个人利益。而一旦员工没有达到预期目标，也总是批评问责的多，理解包容的少。长此以往，企业中充斥的只有按部就班和得过且过的员工，员工的创新思维、创造思维无法自下而上在组织中反馈，甚者开始“躺平”、“摆烂”，不敢去决策、不敢去担责，企业由一群人的企业变成实质只有决策层甚至一个人的企业。

（二）团队失去活力。过度管理可能导致团队成员之间的沟通和合作受到限制，员工不愿意分享意见和合作，阻碍团队的效能，而缺乏沟通的团队对于企业是致命的。小鹏2020年P7黑马般的成功得益于当时的市场、技术和设计团队在内部会议上无数次思维的碰撞，创新性的设计和建议被管理层一一采纳。但在短短的2年之后，其赋予众望的G9却遭遇销量滑铁卢，究其原因，偏离客户需求的配置组合、前大后小的空间设计和超出预期的定价代表着小鹏各个部门在G9的设计和定价环节各自为政、缺乏沟通的情况。受其拖累，小鹏不得不在组织架构上开展了大刀阔斧的扁平化改革。

（三）企业失去向心力。过度管理经常表现为高级管理层直接干涉中层的决策和命令，甚至在中层不知情的情况下，靠前指挥，取得成绩时常常认为中层可有可无，出现问题时又让中层背锅。这种做法既让中层进退两难，缺乏信任感和认同感，也让基层员工常常处在高层和中层的矛盾之间无所适从。这种过度管理本质上是高级管理层的刚愎自用和独断专行，如果不能及时得到纠正，长时间就会使企业流程混乱，指令不明，效率低下，失去向心力。

一个没有向心力的企业是更不可能说服客户、战胜同行、收获市场的。当下的一些中小险企就面临类似的问题，其本应发挥灵活多变的特点，在市场竞争中取得局部优势，却总想搞集约化经营，总部人员坐在办公室里看着各种模型制定市场政策，而更贴近市场的二三级机构却凡事需要请示汇报，缺少足够的发言权。结果导致政策严重脱离市场，甚至将基层人员推向对立面，员工离心离德，与代理机构等形成利益共同体。由此可见过度管理之危害。

三、如何避免过度管理

过度管理，是相对于适度管理而言的。避免过度管理，并不是不要管理，而是管理要适度。实际上，一个管理优秀的的企业一定是以信任为基础，通过合理的授权让各级员工参与管理，并建立简明清晰的流程和以目标为导向的企业文化。

（一）信任是前提，相信“相信”的力量。任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信。高级管理层对企业的中层、基层应给予充分的信任，要相信中层干部经历数年的工作锻炼能够承担起执行企业关键部署、制定企业基本决策、带领基层员工实现工作目标的责任，也要相信大多数的基层员工能够在公司制度的管理下、在中层干部的带领下勤勉履职、认真工作。当然，任何团队都不可能所有人员都担得起这份信任，企业要做的是将那些少数不值得信任的人分离处理，而不是因为少数人而让大多数人被怀疑。同时，人与人之间最大的信任就是关于进言的信任，因此要积极对待基层反馈的每一条建议和想法，保证员工的反馈得到认真及时的处理。企业一旦与员工之间建立了基本的信任，整个企业的内耗就会大大减少，企业运营的效率也会提高很多。

（二）文化是关键，相信“目标”的力量。建立以目标为导向的公司文化，设定明确的目标和期望，并确保员工了解他们的工作对于整体目标的重要性，激励他们追求并达成目标。建立目标导向应注意三个问题：

一是保证目标制定的合理。无论是对于一个小的团队，还是对员工个人，企业给予的目标要合理，是通过努力可以达到的，而不是制定的时候就知道基本无法达成。以保险公司为例，很多中小保险公司盲目对标头部机构，缺少对市场、品牌、监管、既有基础等综合考量，给基层下达几乎无法完成的指标（包括人均产能、单均保费、保费增长等），这就不是合理的目标。

二是提供目标实现的条件。大多数目标的实现都需要资源的投入，包括资金的投入、人员的投入、技术的支持以及必要的激励政策等，企业在评估分析后，要给予员工清晰的政策和条件，切忌畏手畏脚，瞻前顾后。

三是兑现目标达成的结果。对于前期制定的各类目标达成后的薪酬待遇、激励奖励，要及时兑现，因为诚信是一个企业的基本底色，也是建立信任的基础。

（三）授权是手段，相信“流程”的力量。说到流程，很多人想到的就是繁文缛节，认为流程本质是监督和控制员工，是与效率相对立的。实则不然，一个好的流程非常强大，它不仅不会降低企业的运行效率，相反能够通过建立秩序从而提高办事效率，并有效降低企业风险。现代化的公司治理，其核心就在于建立一套清晰可行的内部控制体系，通过制度约束、职责分配和适当的授权管理，使得各级人员各司其职，员工在制度的指引下合规、有效地运用工作权限，履行工作职责，也能使企业管理从“人治”变为“法治”，使得各类授权都能在公司追求的范围内合规有效行使。管理层不再需要浪费时间来干预员工的具体工作或是处理浩如烟海的审批事项，从而能够腾出更多地精力去处理公司核心事务。

管理的本身也许无标准答案，但过度管理的害处却显而易见。特别是在技术日新月异、市场瞬息万变的当下，企业应着力于建立员工的信任感，以目标为导向，减少干预，通过合理的授权放权，充分发挥员工的创造力和主观能动性，从而避免企业因过度管理造成向心力的丧失。

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